德迅啟動(dòng)成本優(yōu)化裁千余崗，DSV 整合 Schenker 提速
全球貨代行業(yè)正呈現(xiàn)冰火兩重天格局：DSV因收購Schenker實(shí)現(xiàn)海運(yùn)量52%的爆發(fā)式增長(zhǎng)至107萬TEU，空運(yùn)量同步飆升64%；而德迅雖維持110萬TEU海運(yùn)量，EBIT卻暴跌57%，被迫啟動(dòng)涉及千人的成本削減計(jì)劃。這種分化背后，揭示出行業(yè)整合的深層邏輯——DSV通過90億丹麥克朗協(xié)同效應(yīng)重構(gòu)競(jìng)爭(zhēng)力，其每TEU毛利保持在4118丹麥克朗（約500瑞士法郎）的高位，而德迅單箱毛利已從巔峰期的500+瑞士法郎縮水至100瑞士法郎，折射出單純規(guī)模擴(kuò)張模式的式微。更具戰(zhàn)略意義的是DSV的整合方法論：已完成全球組織架構(gòu)重建，客戶流失率控制在極低水平，首批國(guó)家整合加速推進(jìn)。其"并購-消化-增效"的三步走策略，與德迅被動(dòng)收縮形成鮮明對(duì)比。當(dāng)DSV預(yù)計(jì)2025年協(xié)同效應(yīng)達(dá)8億丹麥克朗時(shí)，德迅的2億瑞士法郎節(jié)支計(jì)劃中，55%依賴裁員，暴露出傳統(tǒng)貨代在存量市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的困局。這場(chǎng)行業(yè)洗牌的本質(zhì)，是物流企業(yè)從運(yùn)輸商向供應(yīng)鏈整合者的進(jìn)化。DSV借并購獲得的全鏈條服務(wù)能力，正構(gòu)筑起對(duì)抗航運(yùn)公司直客化的護(hù)城河；而德迅若不能突破"重資產(chǎn)-低毛利"的惡性循環(huán)，或?qū)⒃隈R士基、MSC等船公司延伸物流業(yè)務(wù)的夾擊下持續(xù)承壓。未來三年，行業(yè)或?qū)⒁娮C更多"DSV式"的橫向整合，那些具備資本運(yùn)作與數(shù)字化雙輪驅(qū)動(dòng)能力的企業(yè)，將主導(dǎo)新周期的競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則。
